B

Begeisterungsfaktoren

Buyers Journey

Buyer Personas

C

Canvas

Customer Centricity

Customer Experience (CX)

Customer Journey

Customer Journey Map

Customer Journey Touchpoint

Customer Segmentation

Customer Touchpoint

Customer Touchpoint Management

E

Employee Experience

G

Gebundenheitsstrategie der Kundenbindung

K

Konzept

Krise

Krisenmanagement

Kunde

Kundenbindung

Kundenbindungsarten

Kundenbindungsinstrumente

Kundenbindungsmanagement

Kundenbindungsstrategie

Kundenerlebnis

Kundenkontaktpunkt

Kundenkontaktpunktmanagement

Kundenorientierung

Kundenreise

Kundensegmentierung

Kundenzentrierung

Kundenzufriedenheit

L

Leistungsbündel

M

Marketing

Marketinginstrumente

Marketingkonzept

Marketing-Mix

Marketingstrategie

Marktsegmentierung

Mystery Customer

Mystery Shopping

N

Neukundenakquisition

P

Personas

Point of Purchase (POP)

Point of Sale (POS)

Porter

S

Strategie

Strategiearten: Die drei wichtigsten Gruppen

T

Touchpoint

Touchpoint Management

V

Verbundenheitsstrategie der Kundenbindung

W

Werbung

Wettbewerbsstrategien nach Porter

Z

Zielgruppe

Wollen Sie Kundenbindung und Kundenloyalität erreichen, müssen Sie die Erwartungen Ihrer Kunden nicht nur voll erfüllen, sondern sogar übertreffen. Kundenzufriedenheit entsteht, wenn der Kunde das bekommt, was er erwartet. Aber Kundenzufriedenheit reicht hier nicht aus.

Um Kundenbindung zu erreichen, müssen Sie für Begeisterung bei Ihren Kunden sorgen. Hierbei helfen sogenannte Begeisterungsfaktoren.

Die Begeisterungsfaktoren: das "gewisse Extra"

Zu den Begeisterungsfaktoren gehören jene Kriterien, die einen besonders großen Effekt auf die Zufriedenheit ausüben. Diese Wünsche werden vom Kunden im Allgemeinen nicht explizit formuliert und auch nicht erwartet. Sie sind eine positive Überraschung, ein "on top".

Die Erfüllung von Begeisterungsfaktoren erhöht die Zufriedenheit erheblich, während bei einer Nicht-Erfüllung kein Gefühl der Unzufriedenheit aufkommt. Dadurch kann ein Kunde überrascht werden, da es sich hier in der Regel um Leistungen handelt, die für eine bestimmte Branche nicht typisch sind und deshalb von Wettbewerbern nicht angeboten werden. Hinzu kommt, dass sie meist für die Inanspruchnahme der Leistung nicht erforderlich sind und von der Mehrzahl der Kunden nicht bewusst erwartet werden.

Bei der Erfüllung von Begeisterungsfaktoren wird ein Kunde zumeist dazu neigen, den gesamten Leistungsnutzen spontan aufzuwerten. Hierdurch bieten sich einem Anbieter Möglichkeiten, sich Wettbewerbsvorteile gegenüber seiner Konkurrenz zu erarbeiten und seine Kunden dauerhaft an sich zu binden.

Ein Begeisterungsfaktor: Ein außergewöhnliches Erlebnis

Trifft ein Museumsbesucher während seines Besuches z.B. überraschenderweise den Künstler zu den regulären Öffnungszeiten persönlich an, kann er vielleicht auch ein Gespräch mit ihm führen, kann dies seine Zufriedenheit erheblich steigern. Der Besucher wird den Museumsbesuch sehr positiv bewerten.



Findet diese Aktion nicht statt, kommt beim Besucher deshalb aber keine Unzufriedenheit auf.

Wissenschaftlicher Hintergrund der Kundenzufriedenheit: Das Kano-Modell

Der konzeptionelle Hintergrund dieser Betrachtung ist das sogenannte Kano-Modell der Kundenzufriedenheit, welches nach dem japanischen Professor Noriaki Kano benannt wurde. Dieses beschreibt den Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein bestimmter Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung und der Zufriedenheit des Kunden. Das Zufriedenheitsniveau von Kunden wird nach KANO von drei Faktoren wesentlich beeinflusst: den Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren.

Von den Begeisterungsfaktoren abzugrenzen sind im Folgenden die Basis- und Leistungsfaktoren.

Die Basisfaktoren: Das muss erfüllt sein

Basisfaktoren verkörpern Muss-Kriterien, die eine Leistung unbedingt erfüllen sollte. Diese Minimumanforderungen werden vom Kunden grundsätzlich erwartet und von Wettbewerbern in mehr oder weniger gleicher Weise erfüllt.

Basisfaktoren werden vom Kunden vorausgesetzt, als selbstverständlich angenommen, ohne dass dieser speziell darauf aufmerksam macht. Die Nicht-Erfüllung dieser Erwartungen bewirkt eine große Unzufriedenheit, wohingegen die Erfüllung lediglich zu einer Nicht-Unzufriedenheit führt. Eine Übererfüllung macht keinen Sinn, da dadurch die Zufriedenheit nicht gesteigert wird. 

Ein Basisfaktor: Das Einhalten von Öffnungszeiten

Ihr Kunde erwartet, dass das Geschäft erst um 17h schließt. Werden die Türen dann doch schon um 15h verriegelt und der Kunde steht vor verschlossenen Türen, entsteht große Unzufriedenheit. Kommt er um 16h und die Türen sind noch geöffnet, entsteht dadurch keine Zufriedenheit, denn er hatte sowieso erwartet, dass noch eine Stunde geöffnet ist.

Die Leistungsfaktoren: "Je mehr, desto besser"

Bei den Leistungsfaktoren wird unterstellt, dass sich die Zufriedenheit proportional zum Erfüllungsgrad verhält: Je mehr, desto besser.

Werden die Erwartungen des Kunden durch bestimmte Leistungen übertroffen, steigt die Zufriedenheit, liegen diese jedoch hinter den Erwartungen zurück, kann andererseits Unzufriedenheit hervorgerufen werden. Je höher somit das Ausmaß der Leistungserfüllung aus Kundensicht erscheint, desto zufriedener ist der Kunde und umgekehrt.

Die Erfüllung von Leistungsanforderungen ist zwar für die Inanspruchnahme der Leistung nicht zwingend notwendig, wird aber in aller Regel vom Kunden ausdrücklich verlangt. Um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden, sollten diese Anforderungen somit erfüllt werden.

Ein Leistungsfaktor: Besonders kompetente Mitarbeiter

Nicht alle Geschäfte, die einen freundlichen Service und ein umfangreiches Sortiment haben, sind gleich gut. In einem Geschäft können Leistungsanforderungen zum Beispiel die Fachkompetenz der Mitarbeiter betreffen. Stellt ein interessierter Kunde zum Beispiel Fragen zum Sortiment, erwartet er, auf seine Fragen entsprechende Antworten zu bekommen.

Hat der Mitarbeiter keine Kenntnisse, um diese beantworten zu können, entsteht Unzufriedenheit beim Kunden. Bekommt der Kunde die gewünschten Antworten, entsteht Zufriedenheit. Werden seine Erwartungen übertroffen und der Mitarbeiter kennt sogar noch weitere, darüber hinaus gehende Anekdoten zu den einzelnen Themen, steigt die Zufriedenheit.

Was heute noch begeistert, kann morgen schon "normal" sein

Behalten Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden im Blick. Bedürfnisse, Erwartungen und Kundenverhalten verändern sich. Sei es durch veränderte wirtschaftliche oder gesellschaftliche Rahmenbedingungen oder auch neue Trends oder Krisen.

Hinzu kommt, dass gute Ideen, die Ihre Kunden einmal begeistert haben, bald auch von Kunden erwartet werden. Sie sind dann keine positive Überraschung mehr und damit auch kein Begeisterungsfaktor. Neue Ideen "von gestern" können morgen schon ein Basisfaktor sein. 

Die Bezeichnung Canvas kommt aus dem englischen und bedeutet "Leinwand" oder "Leinen".

Canvas sind ein gutes, visuelles Hilfsmittel

In der Wirtschaft wird ein Canvas als Instrument bzw. Hilfsmittel zur Visualisierung von systematischen Analysen verwendet.

Auf einer möglichst großen "Leinwand" werden die relevanten Entscheidungsfelder eingezeichnet und benannt. Mit Hilfe von Klebezetteln können dann auf diesem Canvas in einem Team Bereiche praktisch ergänzt und diskutiert werden.

So lassen sich z.B. vermeintlich fertige Geschäftsmodelle diskutieren oder einzelne Entscheidungsfelder können so lange ergänzt und bearbeitet werden bis ein marktfähiges Modell entsteht.

Canvas gibt es mittlerweile in vielen verschiedenen Varianten, mittlerweile auch in digitaler Form.

Kundenbindungsstrategie Canvas: -> Kundenbindungsstrategie Canvas

Kundenzentrierung (engl.: Customer Centricity) stellt den Kunden in den Mittelpunkt ALLER Aktivitäten und geht damit deutlich weiter als die Kundenorientierung.

Kundenzentrierung bedeutet, den Kunden zu verstehen und das Unternehmen ganzheitlich auf den Kunden auszurichten, um die Kundenbindung zu stärken und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.

Kundenzentrierung ist keine Kundenorientierung

Kundenzentrierung wird oftmals mit Kundenorientierung gleichgesetzt. Kundenzentrierung und Kundenorientierung sind jedoch nicht identisch.

Vereinfacht kann man sagen: Kundenorientierung ist eine Mindestvoraussetzung, Kundenzentrierung ist die hohe Kunst.

Einen ausführlichen Vergleich finden Sie hier in meinem Blogartikel: "Warum Kundenorientierung und Kundenzentrierung nicht dasselbe ist".

Kundenerlebnis und Kundenreise

Bei der Kundenzentrierung stehen nicht nur die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt (wie bei der Kundenorientierung), sondern die Gestaltung des gesamten Kundenerlebnisses (der Customer Experience).

Der Schwerpunkt liegt hier auf der Kundenreise (Customer Journey) mit all ihren Kontaktpunkten (Touchpoints), die ein Kunde mit einem Unternehmen oder einer Marke hat. Es geht um weit mehr als "nur ums verkaufen". Hier geht es um ein positiv prägendes Kundenerlebnis, um erzeugte Emotionen, die in Erinnerung bleiben - um Möglichkeiten zur Kundenbindung.

Kundenzentrierte Organisation

Klassische Unternehmen organisieren sich zumeist immer noch in Abteilungen und organisieren ihre Aufgaben entlang interner Berichtslinien. Kundenzentrierte Unternehmen strukturieren sich entlang der Kundenaufgaben - crossfunktional und eng miteinander verzahnt. [Vgl. Schüller, Anne M.: Die Orbit Organisation]

Vereinfacht kann man sagen: kundenzentrierte Unternehmen können nicht mehr in Silos denken!

Alles für den Kunden

Alles dreht sich um das Wohlwollen der Kunden: es wird "ganz gezielt nach Problemen und einer passenden Lösung dafür gesucht. Sämtliche Produkte, Prozesse und Technologien werden von allen Beteiligten strikt um die Kundenbedürfnisse herum orchestriert. Jeder im Unternehmen muss sich um das Wohlwollen der Kunden kümmern." [Schüller, Anne M.: Die Orbit Organisation]

Kundenzentrierung ist keine Maßnahme, die nur die Mitarbeiter mit Kundenkontakt betrifft. Kundenzentrierung ist ein zentrales strategisches Thema, dass tief in der Unternehmenskultur zu verankern ist, dass in der Organisationsstruktur und an allen Kundenschnittstellen von höchster Relevanz für das Überleben eines Unternehmens ist.

Customer Experience (Abkürzung: CX) ist der englischsprachige Ausdruck für "Kundenerlebnis".

"Die Customer Experience umfasst die Gesamtheit aller Eindrücke, die ein Kunde während der gesamten Dauer einer Kundenbeziehung von einem Unternehmen erhält." [Holland, Heinrich: Gabler Wirtschaftslexikon]

Diese Eindrücke umfassen alle individuellen Wahrnehmungen und sämtliche Interaktionen des Kunde an den verschiedenen Kontaktpunkten (Touchpoints) mit einem Unternehmen. Und diese Eindrücke, diese Kundenerlebnisse, können von unsagbar schlecht bis ausgezeichnet sein, sie reichen vom Lesen einer Werbeanzeige, über einen Anruf beim Call Center, der Bezahlung einer Rechnung, bis zum Service nach dem Kauf. Sie umfassen alle Phasen der Customer Journey, der Kundenreise.

Customer Journey und Customer Experience

Während die Customer Journey den Weg des Kunden nachzeichnet, beschreibt die Customer Experience die Gesamtheit der Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Unternehmen, einem Produkt oder einer Marke macht. Die Customer Journey ist hierbei ein wichtiger Bestandteil der Customer Experience.

Relevant ist hier nicht nur, was das Unternehmen macht, sondern insbesondere wie der Kunde dies wahrnimmt. Jeder einzelne Austausch, jeder Kontakt mit dem Unternehmen schafft eine Beziehung - eine gute oder auch eine schlechte.

Kundenzufriedenheit reicht nicht aus

Eine negative Customer Experience entsteht, wenn der Kunde das Gefühl hat, dass ein Unternehmen seinen Erwartungen nicht entsprochen hat (mehr zum Thema Erwartungen und deren Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit: siehe -> Kundenzufriedenheit). Dies können zum Beispiel lange Wartezeiten an einer Kasse in einem Geschäft oder in einer Telefonhotline sein, oder auch unfreundliche und wenig hilfsbereite Mitarbeiter.

Selbst wenn aus Sicht des Kunden alles "gut" gelaufen ist, wenn er zufrieden ist mit der Leistung oder dem Produkt, reicht dies nicht aus. Dass alles gut läuft, ist aus Kundensicht selbstverständlich und sozusagen die "Null-Linie", keineswegs etwas Besonderes, sondern selbstverständlich. Für Kundenbindung reicht dies nicht aus.

Um einen Kunden zu begeistern, muss auf das, was er erwartet "noch eine Schüppe draufgelegt" werden. Anne M. Schüller nennt dies: "Begeisterung heißt immer: Erwartung plus x".

Die Vermittlung einer positiven Customer Experience gewinnt für die Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung. Positive Kundenerlebnisse sind in einer Welt mit ständig verfügbaren, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen eine wichtige Möglichkeit, um sich von Wettbewerbern zu differenzieren.

Sie ist zudem eine wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Kundenzufriedenheit und den nachhaltigen Aufbau von Kundenloyalität (siehe auch -> Kundenbindung). 

Customer Experience Management sorgt für Nachhaltigkeit

Aufgabe des Customer Experience Managements ist schließlich die systematische Etablierung positiver Kundenerlebnisse in den Unternehmensprozess, um dadurch langfristig eine enge Beziehung zum Kunden aufzubauen.

Kurz gefasst: Es geht um das ganzheitliche managen von Kundeninteraktionen eines Unternehmens.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die sog. Employee Experience (dt. Mitarbeitererfahrung). Ziel ist es, Silodenken im Unternehmen zu überwinden und eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. 

Nur wenn die unternehmensinternen Voraussetzungen geschaffen werden, können eine positive Customer Experience und Kundenzentrierung überhaupt erreicht werden. 

Der englischsprachige Begriff "Customer Journey" kann mit "Kundenreise" übersetzt werden. Eine andere Bezeichnung hierfür ist auch "Buyers Journey".

Die Customer Journey beschreibt die einzelnen Phasen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf entscheidet - vom Erstkontakt bis zur Kaufentscheidung und darüber hinaus. Besondere Chancen, eine langfristige Kundenbindung  aufzubauen, ergeben sich dann, wenn Unternehmen bereit sind, Ihre Kunden auch nach dem Kauf  auf Ihrer Kundenreise begleiten.

Der Weg des Kunden führt ihn hierbei über verschiedene Berührungspunkte bzw. Kontaktpunkte (Touchpoints) mit einem Unternehmen, einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Marke. Die Customer Journey verbindet dabei alle einzelnen Kontaktpunkte des Kunden.

Customer Journey und Customer Experience

Während die Customer Journey den Weg des Kunden nachzeichnet, beschreibt die Customer Experience die Gesamtheit der Erfahrungen, die der Kunde mit einem Unternehmen, einem Produkt oder einer Marke macht.

Die Customer Journey ist somit nicht nur Bestandteil der Customer Experience, sondern gleichzeitig auch Voraussetzung für ein herausragendes Kundenerlebnis. Und dafür muss die Kundenreise so optimal wie nur möglich verlaufen.

Individuelle Entscheidungsprozesse der Kunden

Je nach Produkt kann die Kundenreise wenige Minuten oder sogar mehrere Monate dauern. Der Entscheidungsprozess beim Kauf eines neuen Smartphones oder eines Autos kann ziemlich lange dauern. Der Kunde sucht in dieser Zeit intensiv nach Informationen, sei es auf der Homepage des Unternehmens, in diversen Medien wie Fachzeitschriften oder auch auf Social Media Plattformen. 

Interessant für einen Anbieter ist in diesem Zusammenhang, durch welche Kontaktpunkte und zum Beispiel welche Werbemaßnahme der Kunde schließlich zum Kauf des Produktes überzeugt wurde. Dies zu ermitteln ist Aufgabe der Customer Journey Analyse.

Mit Hilfe einer Customer Journey Map können Phasen und Teilschritte mit den jeweiligen Touchpoints in einer Grafik oder Tabelle abgebildet und dadurch sichtbar gemacht werden. 

5 Phasen einer Customer Journey

1. Awareness (dt. Erkenntnis):

Beim Kunden wird der Wunsch nach einem Produkt oder einer Dienstleistung geweckt. In dieser frühen Phase geht es darum, die Aufmerksamkeit des potentiellen Kunden auf das eigene Angebot zu lenken.

2. Consideration (dt. Erwägung):

Das Interesse des Kunden an dem Produkt ist vorhanden und er beginnt, sich vertieft darüber zu informieren. Für die Suche nach Informationen nutzt der potentielle Kunde unterschiedliche Informationsquellen. Wichtig in dieser Phase ist, das  Interesse des potentiellen Kunden am eigenen Angebot zu verstärken.

3. Purchase (dt. Kauf):

Der Kunde hat sich entschieden und kauft. Der Interessent wird dadurch vom potentiellen zum tatsächlichen Kunden. Hier sollten die Hürden zum Kauf so niedrig wie möglich gehalten werden (sei es in einem Online-Shop oder vor Ort im Geschäft). Vertrauensbildende Maßnahmen wirken sich hier positiv aus.

4. Retention (dt. Bindung):

Der Kunde erhält das Produkt. Ein guter Kundenservice trägt dazu bei, dass der Kunde davon überzeugt wird, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Erwartungen können hier erfüllt oder sogar übertroffen werden. Hier kann Kundentreue entstehen. Der Schwerpunkt dieser dem Kauf nach gelagerten Phase liegt in der Pflege der Kundenbeziehung.

5. Advocacy (dt. Fürsprache):

Der Kunde teilt seine positiven Erfahrungen  mit dem Unternehmen öffentlich und erzählt diese persönlich und in sozialen Medien weiter. Zufriedene Kunden empfehlen ein Unternehmen, eine Marke oder ein Produkt weiter. Die Weiterempfehlung ist die "Königsdisziplin". Hierdurch finden auch neue Kunden den Weg in die Awareness-Phase und die nächste Kundenreise kann beginnen.

Es gibt viele verschiedene Modelle mit unterschiedlichen Bezeichnungen der Phasen einer Customer Journey. Die Entscheidung fiel auf das obige Modell, da hier zwar der Kauf im Mittelpunkt steht, die Kundenreise damit aber noch nicht beendet ist. Hier werden die wichtigen Phasen vor und nach dem Kauf gleichermaßen beachtet.

Individuelle Kundenreisen

Unterschiedliche Kunden wählen bei ihrer Kundenreise jeweils andere Wege - ihre Customer Journeys können sich deutlich voneinander unterscheiden. Es gibt aber auch Kunden, die ähnliche Wege einschlagen. Diese lassen sich zu Kundengruppen, Kundensegmenten oder Personas zusammenfassen.

Es gibt zum Beispiel Kunden, die intensiv recherchieren, bevor sie eine Kaufentscheidung treffen, andere Kunden kaufen am liebsten im Online-Shop. Wieder andere Kunden kaufen bei der Verkäuferin ein, die ihnen am sympathischsten ist.

Eine Customer Journey Map ist ein Tool bzw. ein Werkzeug, das dabei hilft, die Kundenerfahrung (Customer Experience) besser zu verstehen. Die Customer Journey Map zeigt, welchen Weg ein Kunde auf seiner Reise nimmt. Es handelt es sich um eine grafische Abbildung der Kundenreise (Customer Journey). Der Prozess der Erstellung einer Customer Journey Map wird auch als "Customer Journey Mapping" bezeichnet.

Anhand eines einzelnen Kaufabschlusses wird beispielhaft simuliert, welche Phasen, Teilschritte und Kontaktpunkte (Touchpoints) ein Kunde in chronologischer Reihenfolge durchläuft.

Die visuelle Darstellung der Kundenreise

Das Ziel dieser Customer Journey Map ist eine umfassende und vollständige Darstellung der gesamten Kundenreise.

Hierdurch wird sichtbar, an welchen Touchpoints ein Unternehmen gezielt auf den Kunden eingehen sollte, um ihm die Informationen zu geben, die er zu dem jeweiligen Zeitpunkt seiner Kundenreise benötigt.

Ebenfalls sichtbar werden durch die Darstellung potenzielle Schwachstellen und Lücken in der Kundenreise. Es zeigt sich, wo welche Verbesserungen vorgenommen werden sollten.

6 Schritte zur Erstellung einer Customer Journey Map

1. Zielgruppe definieren

Verschiedene Kundengruppen haben oftmals unterschiedliche Erwartungen und auch Verhaltensweisen. Das bedeutet, dass auch die Customer Journeys individuell sind. Deshalb macht es Sinn, sich zunächst mit seiner Zielgruppe auseinanderzusetzen und diese anhand verschiedener Merkmale zu beschreiben. Dies kann mit Hilfe von Steckbriefen erfolgen, mit sogenannten Personas. Personas enthalten alle relevanten Informationen zu einem typischen Kunden (z.B. Alter, Beruf, Hobbies, aber auch Bedürfnisse, Erwartungen und häufig genutzte Touchpoints).

-> Siehe auch: Zielgruppe

2. Touchpoints identifizieren

Die Identifikation der Kundenkontaktpunkte sollte so detailliert wie möglich gemacht werden. Hierbei hilft es, sich die grundlegenden Fragen dieser Analyse bewusst zu machen: 

• Welches Problem haben die Kunden an der jeweiligen Stelle ihrer Kundenreise?
• Welche Informationen benötigen sie, um ihr Problem zu lösen?
• Wie hilfreich sind die einzelnen Kontaktpunkte?
• Welche Erwartungen und Gefühle haben die Kunden?

3. Customer Journey skizzieren

In einem dritten Schritt kann der Verlauf der Kundenreise bereits grob abgebildet werden. Die einzelnen Touchpoints müssen hierfür in eine chronologische Reihenfolge gebracht und den einzelnen Phasen der Kundenreise zugeordnet werden. Hier zeigen sich auch schon unterschiedliche Reisewege, die aus Kundensicht möglich sind.

4. Kundenzufriedenheit messen

Im vierten Schritt geht es um die Beantwortung folgender Fragen:

• Wie zufrieden sind die Kunden mit den einzelnen Kontaktpunkten ihrer Kundenreise?
• Können die Kontaktpunkte zum jeweiligen Zeitpunkt die bestehenden Bedürfnisse der Kunden erfüllen?
• Bieten die Kontaktpunkte den Kunden positive Erlebnisse?

Der Abgleich der Kundenreise mit der Realität aus Kundensicht hilft dabei, Schwachstellen aufzudecken.

-> Siehe auch: Kundenzufriedenheit

5. Reiseverlauf optimieren

Nachdem bekannt ist, an welchen Stellen der Kundenreise Optimierungsbedarf ist, sollten die betroffenen Touchpoints an die entsprechenden Kundenbedürfnisse angepasst werden.

6. Customer Journey Map erstellen

Im sechsten Schritt wird die Customer Journey Map detailliert und vollständig in ihrem zeitlichen Verlauf abgebildet. Hierfür kann eine Grafik oder eine Tabelle verwendet werden.

Für die Erstellung der Customer Journey Map (Customer Journey Mapping) kann man spezielle Softwarelösungen benutzen, aber auch Excel-Diagramme, PowerPoint-Infografiken oder einfach eine weiße Wand mit Haftnotizen. Die Hauptsache ist: man fängt an!

Wollen wir zufriedene und begeisterte Kunden, dürfen wir die Mitarbeiter nicht vergessen. Ihre Mitarbeiter stehen in direktem Kontakt zu Ihren Kunden und haben somit auch einen direkten Einfluss auf Ihre Möglichkeiten zur Kundenbindung.

Die Employee Experience (dt. Mitarbeitererfahrung) ist entscheidend für ein kundenorientiertes und kundenzentriertes Unternehmen. Sie ist die Summe aller Erfahrungen, die ein Mitarbeiter mit seinem Unternehmen sammelt.

Analog zur Customer Experience, bei der es um die Berührungspunkte zwischen Kunden und einem Unternehmen geht, steht hier ebenfalls die positive Gestaltung von Berührungspunkten im Mittelpunkt. Bei der Employee Experience liegt der Schwerpunkt hingegen darauf, langfristig positive Berührungspunkte zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zu schaffen. 

Mehr Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden

Dadurch soll die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert  werden, sich deren Arbeitsleistung verbessern und direkt auch die Kundenzufriedenheit erhöht werden.

Eine positive Employee Experience und die Gestaltung angenehmer Arbeitsbedingungen und einer Unternehmenskultur, in der sich ein Mitarbeiter wohlfühlt, hilft Ihnen zudem dabei, Ihre Mitarbeiter langfristig an Ihr Unternehmen zu binden.  

Ein wichtiges Ziel neben der Mitarbeiterbindung ist zudem, oft noch vorherrschendes Silodenken im Unternehmen zu überwinden und eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern.

Denn erst wenn im Unternehmen die internen Voraussetzungen geschaffen werden, können eine positive Customer Experience, Kundenzentrierung und Kundenbindung überhaupt erreicht werden.

Checkliste für eine optimale Employee Experience

1. Berührungspunkte identifizieren: Die Brille des Mitarbeiters aufsetzen

Versetzen Sie sich in Ihre Mitarbeiter hinein und versuchen Sie zu verstehen, wie sie sich in den unterschiedlichen Situationen am wohlsten fühlen. Setzen Sie sozusagen "die Brille des Mitarbeiters" auf und betrachten Sie die Prozesse aus Mitarbeitersicht. Identifizieren Sie die einzelnen Phasen der sog. Employee Journey, der Mitarbeiterreise.

Analysieren Sie die in den verschiedenen Phasen die Berührungspunkte zwischen Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen. Wie sind die Prozesse gestaltet? Was könnte verbessert werden? Was fehlt Ihren Mitarbeitern, um besser arbeiten zu können?

2. Ziele festlegen und kommunizieren

Formulieren Sie konkrete Ziele, die Sie erreichen wollen und kommunizieren Sie diese. Das sorgt dafür, dass Ihre geplanten Aktivitäten bei Ihren Mitarbeitern transparent sind. Wenn Sie Ihre Ziele SMART formulieren, können Sie den Erfolg von Maßnahmen hinterer auch besser messen.

3. Nicht jeder Mitarbeiter ist gleich: Wunschmitarbeiter verstehen

Was wir für Kunden schon (fast) als selbstverständlich sehen, ist bei unseren Mitarbeitern ähnlich: nicht alle sind gleich und haben dieselben Bedürfnisse. Analog zum Personas-Konzept macht es Sinn, Ihre Mitarbeiter zu segmentieren (Mitarbeitersegmentierung).

Wer ist Ihr Wunschmitarbeiter?

Zusätzlich zu Kriterien wie z.B. Alter, Geschlecht, Herkunft, Bildungsstand, sollten Sie versuchen Ihre Zielgruppe besser zu verstehen. Was denken Ihre Mitarbeiter, wie fühlen sie sich, was ist ihnen wichtig?

4. Maßnahmen erarbeiten

Nachdem Sie die Ist-Situation (Employee Journey) erfasst, die Soll-Situation  (Ziele) formuliert, Ihre Zielgruppe  (Wunschmitarbeiter) beschrieben haben, ist der nächste Schritt, entsprechende Maßnahmen zu erarbeiten. 

Was benötigen Sie, um vom Ist zum Soll zu kommen?

Dies können z.B. neue Technologien sein, um Prozesse zu vereinfachen, es können auch Weiterbildungen für Ihre Mitarbeiter sein, um vorhandenes Wissen zu vertiefen oder neues Wissen zu vermitteln oder auch die Verbesserung von Strukturen, indem Hierarchieebenen abgeflacht und dadurch die direkte Kommunikation verbessert wird. 

5. Maßnahmen umsetzen

Setzen Sie als nächsten Schritt die erarbeiteten Maßnahmen um. Nicht alles wird sofort und auf Anhieb funktionieren. Deshalb ist es sinnvoll, zunächst einen Fokus auf die wichtigsten Maßnahmen zu setzen. Danach können Sie nach und nach Ihre weitere Maßnahmen umsetzen.

6. Erfolge messen

Haben Sie Ihre ersten Maßnahmen umgesetzt, sollten Sie sich nach einigen Monaten anschauen, was diese tatsächlich gebracht haben. Haben sich Prozesse und Strukturen dadurch verbessert? An welchen Stellen müsste eventuell nachgearbeitet werden?

7. Mitarbeiter integrieren: Feedback einholen

Was auch bei Ihren Kunden sinnvoll ist, können Sie auch bei Ihren Mitarbeitern einsetzen: holen Sie Feedback ein. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wo sie Möglichkeiten zur Optimierung  sehen. Ihre Mitarbeiter stecken viel tiefer in den Prozessen und Strukturen als Sie. Nutzen Sie deren Know-how  regelmäßig, indem Sie z.B. Umfragen verschicken oder auch strukturierte Interviews führen.

Einmal ist keinmal!

Nicht nur die Technik, auch die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter verändern sich mit der Zeit. Sorgen Sie dafür, das die Employee Experience Ihrer Mitarbeiter kontinuierlich verbessert wird und bleiben Sie dran!

Für mehr Mitarbeiterbindung und auch mehr Kundenbindung.

Es gibt zwei verschiedene Strategien zur Kundenbindung: die Gebundenheitsstrategie und die Verbundenheitsstrategie. Der wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden Strategien ist der Aspekt der Freiwilligkeit der Bindung.

Gebundenheit durch den Aufbau von Wechselbarrieren

Während die Verbundenheitsstrategie darauf abzielt, dass Kunden sich gerne und freiwillig an ein Unternehmen und dessen Angebot binden, setzt die Gebundenheitsstrategie auf systematische Hindernisse, auf Hürden, die dem Kunden einen  Wechsel zur Konkurrenz erschweren oder in einem bestimmten Zeitraum sogar unmöglich machen.

Die Gebundenheitsstrategie zeichnet sich durch den Aufbau von Wechselbarrieren für den Kunden aus. Das Bindungsinteresse geht hier vom Anbieter aus und bewirkt beim Kunden, dass dieser nicht wechseln kann. Die Zufriedenheit des Kunden ist hier im Gegensatz zur Verbundenheitsstrategie für die Bindung irrelevant. Ist z.B. ein Vertrag unterschrieben, ist der Kunde für einen festgelegten Zeitraum gebunden.

Manchmal geschieht Gebundenheit auch aus organisatorischen Notwendigkeiten heraus, wie z.B. bei einem Abonnement für ein Theater. Das Theater weiß auf ein Jahr hinaus, welche Plätze an welchem Tag belegt - oder zumindest verkauft - sind und kann dadurch die Saison finanziell planen.

Auch wenn Sachzwänge ggf. dazu führen, dass bestimmte Bedingungen erforderlich sind, sollte man sich als Anbieter trotzdem bewusst machen, das Gebundenheit nur die zweitbeste Bindungsstrategie ist. Irgendwann ist das Freiheitsbedürfnis des Kunden stärker und er wird versuchen, unfreiwillige Bindung zu lösen.

Siehe auch:  -> Kundenbindungsarten

Der Begriff "Krise" entstammt aus dem griechischen "krisis" und bedeutet Entscheidung, entscheidende Wendung, Sichtung. Bei einer Krise handelt es sich somit um eine schwierige Lage bzw. Situation, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt. [Quelle: Juraforum]

Eine Krise "bezeichnet eine über einen gewissen (längeren) Zeitraum anhaltende massive Störung des gesellschaftlichen, politischen oder wirtschaftlichen Systems." [Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung]

Um als Unternehmen Krisen meistern zu können, ist ein systematisches Krisenmanagement zu empfehlen.

Krisenmanagement kann hinsichtlich verschiedener Betrachtungsebenen unterschiedenen werden:

- als Prozess,

- als Institution und

- als System.

I. Krisenmanagement als Prozess

Um eine Krise zu meistern, sind eine konsequente und systematische Vorgehensweise und phasenspezifische Maßnahmen besonders wichtig. Dabei ist es wichtig, Gegenmaßnahmen zu erarbeiten und diese in der Krisensituation rechtzeitig einzuleiten. Das Krisenmanagement durchläuft dabei verschiedene Phasen mit spezifischen Aufgabenfeldern.

Diese vier Phasen sind:

1. Identifikation von Unternehmensrisiken

Hier ist besonders zu beachten, dass eine Krise in der Realität nicht zu dem Zeitpunkt beginnt, in dem das Problem tatsächlich entsteht, sondern erst dann, wenn es als solches wahrgenommen wird.

Problem: Je später die Wahrnehmung einer Unternehmenskrise, desto kleiner wird kontinuierlich der mögliche Handlungsspielraum für ein wirksames Krisenmanagement. Deshalb haben Krisenvorsorge und Krisenvermeidung durch Früherkennung hier eine besonders hohe Bedeutung im Krisenmanagement.

2. Planung

In dieser Phase geht es um die Zielplanung. Hier wird festgelegt, welche Ziele mit dem Management von Unternehmenskrisen verfolgt werden sollen. Außerdem werden Strategien und Maßnahmen geplant, mit deren Hilfe diese Ziel erreicht werden sollen.

Dies können zum Beispiel Sozialziele sein wie die Sicherung von Arbeitsplätzen oder Wertziele wie eine Mindestliquidität.

Aus der Gesamtheit der Zielplanungen, der strategischen und operativen Planungen ergibt sich das Krisenprogramm zur Unternehmenssicherung.

3. Steuerung

Die dritte Phase beinhaltet die Umsetzung des Krisenprogramms und dessen Planungsinhalte. Dies findet zumeist in verschiedenen Projekten statt. 

4. Kontrolle

Die Kontrolle läuft parallel als notwendiger Prozess neben der Planung und begleitet auch die Realisation. Gegenstand der Kontrolle ist die Überprüfung, inwieweit die gesetzten Ziele tatsächlich erreicht wurden, wo der Prozess ggf. nachgebessert werden muss und wie das Ergebnis des Krisenmanagements ausfällt.   

II. Krisenmanagement als Institution

Betrachtet man Krisenmanagement als Institution sind hier alle Führungspersonen gemeint, die für das Krisenmanagement verantwortlich sind oder in den entsprechenden Projekten oder Arbeitsgruppen mitwirken. Hierzu zählen zum Beispiel die Unternehmensführung, Aufsichtsgremien, externe Berater und auch ggf. ein Insolvenzverwalter. 

III. Krisenmanagement als System

Ein Krisenmanagementsystem sorgt dafür, dass die miteinander in Beziehung stehenden Bereiche der Krisenvorsorge, der Krisenvermeidung und der Krisenbewältigung optimal gesteuert werden.

[Quellen: unter anderem Gabler Wirtschaftslexikon]

Kunde = Person/Organisation, die Produkte und/oder Dienstleistungen kauft.

Die Instrumente des Kundenbindungsmanagements, die Bindungsinstrumente, treten analog zu den klassischen Marketinginstrumenten auf. Hier werden sie anhand der "vier Ps" gezeigt.

PRODUCT (Produktpolitik)

Hierzu zählen Maßnahmen der Kundenbindung, die zur Verbesserung der Produktleistung dienen. Durch gemeinsame Produktentwicklung, ein besonderes Produktdesign oder spezielle Zusatzleistungen kann die Zufriedenheit erhöht werden.

PRICE (Preispolitik)

Preispolitische Kundenbindungsinstrumente legen den Schwerpunkt auf monetäre Faktoren, die die Wechselkosten des Kunden beeinflussen. Hierzu zählen z.B. finanzielle Vorteile für den Kunden in Form von speziellen Rabatten, Bonussystemen und Preisgarantien.

PLACE (Vertriebs- bzw. Distributionspolitik)

Bei diesen Instrumenten werden besondere Vertriebswege für Stammkunden verwendet, die diesen Kunden einen besseren Zugang zu den Produkten und Leistungen des Anbieters bieten sollen. In diesen Bereich fallen Online-Bestellmöglichkeiten, Apps oder z.B. auch eine qualifizierte Beratung bei der Kaufentscheidung per Videokonferenzsystem.

PROMOTION (Kommunikationspolitik)

Bei den kommunikationspolitischen Instrumenten der Kundenbindung stehen eine differenzierte und dialogorientierte Kommunikation mit dem Kunden im Vordergrund. Diese sollen dazu dienen, sich von der üblichen Massenkommunikation abzuheben und einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden zu schaffen. Dies sind z.B. Online-Communities, besondere Events mit den Kunden und Kundenforen.

Eine hohe Relevanz hat insbesondere ein Faktor aus den "7Ps". Die "7Ps" sind eine Erweiterung der vier klassischen Instrumente um weitere drei für den Dienstleistungssektor (Personalpolitik, Prozesspolitik, Ausstattungspolitik).

PERSONNEL (Personalpolitik)

Die Personalpolitik hat einen direkten Einfluss auf das Zufriedenheitsgefühl und die Bindungsbereitschaft des Kunden. Bei diesem Instrument geht es um den direkten Kontakt des Kunden mit den Mitarbeitern  des Anbieters. Wichtige Faktoren im Umgang mit den Kunden sind hier Empathie, Zuverlässigkeit, Vertrauen und Professionalität der Mitarbeiter. Die Voraussetzung hierfür ist eine kundenorientierte Grundhaltung mit einem festgelegten Verhaltenskodex.

"Weiterhin ist zu beachten, dass der Einsatz eines dieser Instrumente das Ziel der Kundenbindung nicht alleine bewirken kann. Vielmehr ist es notwendig, einen aufeinander abgestimmten, kombinierten Einsatz von mehreren Maßnahmen vorzunehmen (Kundenbindungsinstrumente-Mix)." [Homburg, Christian/Bruhn, Manfred: Handbuch Kundenbindungsmanagement]

Siehe auch: -> Marketing-Mix

Die konkrete Auswahl der Kundenbindungsinstrumente richtet sich nach der gewählten Kundenbindungsstrategie und muss stets an die konkrete Situation angepasst werden.

Kundenbindungsmanagement „ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ [Homburg, Christian/Bruhn, Manfred: Handbuch Kundenbindungsmanagement]

Insgesamt ist der Prozess des Kundenbindungsmanagements wie jeder andere Managementprozess strukturiert:

1. Analyse
2. Planung
3. Durchführung
4. Kontrolle

Das Ziel eines effektiven Kundenbindungsmanagements ist die Erhöhung der freiwilligen Bindung (Kundenloyalität) seitens des Kunden. Kundenzufriedenheit ist eine Mindestvoraussetzung, um Kundenbindung zu erzielen. Deshalb soll diese durch spezielle Maßnahmen und sog. Kundenbindungsinstrumente erhöht werden. Kunden sollen überrascht und begeistert werden, sie sollen sich einem Unternehmen mit seinen Leistungen verbunden fühlen und treu bleiben. Diese Kunden sind auch bereit, das Unternehmen mit seinen Produkten und Leistungen weiterzuempfehlen.

Siehe hierzu auch: -> Arten der Kundenbindung

Kundensegmentierung (engl.: Customer Segmentation) ist die Aufteilung des bestehenden Kundenstamms in kleinere, homogene Gruppen. Innerhalb der jeweiligen Gruppe werden einander ähnliche Kunden zusammengefasst.

Dies wird gemacht, um segmentspezifische Absatz- und Marketingstrategien auf die Eigenschaften der unterschiedlichen Kundensegmente abzustimmen.

Unterschied zwischen Markt- und Kundensegmentierung

Von der Kundensegmentierung zu unterscheiden ist die Marktsegmentierung. Der wesentliche Unterschied zwischen Kunden- und Marktsegmentierung liegt in den zu segmentierenden Objekten. 

Die Kundensegmentierung legt den Fokus ausschließlich auf den aktuell bestehenden Kundenstamm und die Bildung einzelner Zielgruppen. Die Marktsegmentierung teilt den Gesamtmarkt hinsichtlich bestimmter Kriterien in einzelne Marktsegmente. 

Eine Marktsegmentierung kann zum Beispiel die Frage beantworten, WO Potential für neue Produkte oder Dienstleistungen liegt. Es kann untersucht werden, in welchen Teilbereichen ein Unternehmen aktiv sein sollte (in einer bestimmten Region oder in einem neuen Vertriebskanal wie E-Commerce).

Die Marktsegmentierung bezieht alle Kunden ein: potenzielle, bestehende und ehemalige Kunden. 

In der Regel wird eine Marktsegmentierung vor einer Kundensegmentierung durchgeführt.

Relevanz der Kundensegmentierung für die Kundenbindung

Die Unterteilung von Kunden in gleichartige Gruppen hilft dabei, die Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen deutlicher zu erkennen und individueller zu behandeln.

Vertriebs- und Marketingaktivitäten können dadurch für jedes Kundensegment individuell ausgewählt werden, Kunden werden personalisiert angesprochen, Streuverluste werden minimiert und dadurch die Chancen für einen Verkauf erhöht.

Die dadurch entstehenden Möglichkeiten zur individuelleren Bedürfnisorientierung der Kunden verbessern zudem die Möglichkeiten zur Kundenbindung und Kundenloyalität.

Unterteilung der Kunden in Kundensegmente

Um einen Kundenstamm in Kundensegmente zu unterteilen, benötigt man vorher definierte Merkmale, die das jeweilige Segment beschreiben und es von den anderen abgrenzen.

Zu unterscheiden sind hier zwei Ansätze: der eindimensionale und der mehrdimensionale Ansatz. Bei ersterem Ansatz wird nur nach einem Merkmal differenziert, bei dem zweiten Ansatz werden mehrere Merkmale kombiniert.

Ein weiterer Unterschied hinsichtlich der Art der verwendeten Kriterien besteht zwischen Privatkunden und Geschäftskunden.

Hintergrund ist, dass Geschäftskunden aus mehreren Personen bzw. Entscheidern innerhalb eines Unternehmens bestehen, die an einer Kaufentscheidung beteiligt sind, wohingegen es bei Privatkunden nur um einen einzelnen Konsumenten geht.

Um gesetzte Ziele zu erreichen und daraus abgeleitete Strategien zu realisieren, werden Marketinginstrumente eingesetzt.

Marketinginstrumente "stellen die auf die bearbeiteten Zielgruppen bzw. Märkte des Unternehmens konkreten Marketingmaßnahmen dar." [Becker, Jochen: Marketing-Konzeption]

Marketinginstrumente und deren optimale Kombination (Marketing-Mix) fallen in den Bereich des operativen Marketing.

Gewöhnlich wird ein 4er-System des Marketinginstrumentariums unterschieden. Dieses wird auch als die "4 Ps" bezeichnet:

• Product (Produktpolitik)
• Price (Preispolitik)
• Place (Vertriebspolitik)
• Promotion (Kommunikationspolitik)

PRODUCT

Im Rahmen der Produktpolitik wird festgelegt, welche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. Hierzu gehören Entscheidungen über Design und Qualität, die Benennung des Artikels sowie Überlegungen zur Produktverpackung und Gewährleistung. Betrachtet werden nicht nur einzelne Produkte und Leistungen mit ihrem Produktlebenszyklus, sondern auch das gesamt Produkt- bzw. Leistungssortiment. 

PRICE

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Frage, welche Preise für Produkte oder Dienstleistungen verlangt werden sollten. Diese Entscheidungen werden im Spannungsfeld von Kundenwünschen, Herstellungskosten, Preisen der Wettbewerber und der Produkt- bzw. Leistungseigenschaften getroffen. Die Preispolitik umfasst den Einsatz von Sonderangeboten wie Rabatte und Aktionen, aber auch Liefer- und Zahlungsbedingungen. 

PLACE

Die Vertriebspolitik bzw. Distributionspolitik beschreibt alle Aktivitäten, die sich mit dem Vertrieb des Produktes oder der Dienstleistung vom Hersteller zum Kunden beschäftigen. Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten, je nachdem ob ein Zwischenhändler eingeschaltet werden soll. Beim Direktvertrieb findet der Absatz direkt mit dem Endkunden statt, beim indirekten Vertrieb wird zum Beispiel ein Supermarkt als Zwischenhändler gewählt. Auch Kombinationen beider Absatzstrukturen sind möglich.

PROMOTION

Die Kommunikationspolitik umfasst alle Aktivitäten mit dem Ziel der Gestaltung des Austausches von Informationen zwischen Sender und Empfänger. Von der internen Kommunikation (mit Mitarbeitern) abzugrenzen ist die externe Kommunikation mit Kunden und auch Lieferanten. Hierunter fallen Maßnahmen wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit/PR, Verkaufsförderung, Direktmarketing, persönlicher Verkauf, Messen, Sponsoring, Events. 

Die Relevanz zusätzlicher  Instrumente im Dienstleistungsmarketing

Klassische, produktorientierte Marketingkonzepte wie das 4P-Modell sind nur begrenzt auf den Dienstleistungsbereich anwendbar. Das Wichtigste, der "Service" wird hier nicht berücksichtigt. Deshalb haben sich hier weitere "drei Ps" etabliert:

• Personnel (Personalpolitik)
• Process Management (Prozesspolitik)
• Physical Facilities (Ausstattungspolitik)

Diese werden zusammen mit den vier oben vorgestellten Maßnahmen als die "7 Ps" zusammengefasst. 

PERSONNEL

Zur Personalpolitik gehören u.a. Qualifizierung, Auftreten und Erscheinungsbild der Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Das Personal wird für den Kunden als ein wichtiger Indikator für die Qualität der Dienst- und Serviceleistung gesehen.

PROCESS

Einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat auch der Prozess der Leistungserstellung (Prozesspolitik). Hier geht es um die kundenorientierte Ausgestaltung der Abläufe: es muss eindeutig festgelegt werden, wer was, wann, wie und womit macht.

PHYSICAL FACILITIES

Eine kurze Beschreibung der Ausstattungspolitik könnte sein: "Außen hui, innen pfui". Hier geht es darum, die Verkaufsfläche, das Ambiente, die Rezeption - kurz das Erscheinungsbild des Unternehmens - mit den Augen der Kunden zu sehen, da diese die Kaufentscheidung des Kunden positiv oder negativ beeinflussen.

Der Marketing-Mix ist ein wesentliches Instrument einer erfolgreichen Marketingstrategie. Marketingziele können erst dann realisiert werden, wenn Marketinginstrumente im sogenannten Marketing-Mix koordiniert eingesetzt und aufeinander abgestimmt werden. 

Hierbei müssen verschiedene Entscheidungen getroffen werden, wie zum Beispiel:

• Welche Marketinginstrumente stehen konkret zur Verfügung?
• Welche der verfügbaren Instrumente sollen eingesetzt werden?
• Wie sollen die Instrumente eingesetzt werden?
• In welchem Umfang sollen sie eingesetzt werden?
• In welcher zeitlichen Reihenfolge?
• In welcher Kombination sollen die einzelnen Instrumente wirksam werden?

Eine Marketingstrategie ist ein wesentlicher Bestandteil eines Marketingkonzeptes und beschreibt, wie man seine vorab festgelegten Ziele erreichen will.

Ist das Ziel klar definiert, beschreibt die Strategie den Weg, auf dem das Ziel erreicht werden kann.

Oftmals gibt es mehrere Möglichkeiten, ein Ziel zu erreichen, sog. Strategiealternativen.

Bei Anwendung der kundenorientierten Sichtweise - mit dem obersten Ziel der Kundenzufriedenheit - sind die grundlegenden Unternehmensstrategien ("Leitstrategien") in erster Linie Marketingstrategien. Alle anderen Strategien sind Folge- bzw. Begleitstrategien.

Liegt die Marketingsstrategie fest, werden in einem nächsten Schritt die Maßnahmen bestimmt, die dazu dienen sollen, die Strategie umzusetzen.

Marktsegmentierung ist die Aufteilung eines heterogenen (uneinheitlichen) Gesamtmarktes in kleinere, homogene (inhaltlich gleichartige) Teilmärkte (Marktsegmente).

Dies wird gemacht, um Absatz- und Marketingstrategien auf die Eigenschaften der unterschiedlichen Marktsegmente abzustimmen, also um Kunden gezielt ansprechen zu können.

Um Streuverluste zu verhindern, kann dann für jedes identifizierte Marktsegment eine eigene Marketingstrategie entwickelt und umgesetzt werden. Eine Marktsegmentierung führt man somit durch, da man nicht alle Marktteilnehmer zu gleichen Zeit bedienen kann.

"Mystery Customer" ist ein englischsprachiger Ausdruck, der frei übersetzt "geheimer Kunde" bedeutet. Mystery Customer werden als Testkunden eingesetzt, um unter anderem Stärken und Schwächen im Umgang der Mitarbeiter mit den Kunden zu identifizieren.

Mit den Augen des Kunden sehen

Ziel dieser Testkäufe und verdeckten Besuche ist es, objektiv zu erfahren, was Kunden normalerweise in den einzelnen Phasen ihrer Kundenreise (Customer Journey) sehen und erleben.

Diese verdeckten Erhebungen sind eine spezielle Art der Marktforschung, die direkt zum Beispiel am Point of Sale, im Geschäft, im Restaurant, im Hotel oder auch im Online-Shop durchgeführt werden.

Mystery Customer-Erhebungen sind eine "Selbstprüfung" des Unternehmens. Diese sind deutlich abzugrenzen von zum Beispiel Restaurant- oder Hoteltestern, die unerkannt Restaurants oder Hotels überprüfen und ihre Ergebnisse veröffentlichen. Ergebnisse der Mystery Customer-Erhebungen werden nicht nach außen kommuniziert und dienen ausschließlich der eigenen internen Verbesserung.   

Frage: Wie ist die Qualität?

Durch den Einsatz von Mystery Customer kann zum Beispiel die Servicequalität überprüft werden. Wie gestaltet sich die Kundenbetreuung, der Kaufabschluss und die Situation an der Kasse? Wie ist die Beratungsqualität? Wie wird mit Kundenfragen umgegangen?

Auch weitere Qualitätskriterien wie der optische Eindruck eines Geschäfts, Sauberkeit und Ordnung, Waren- und Werbemittelpräsentation können durch den Einsatz von Testkunden schnell überprüft werden. 

Frage: Wo gibt es Verbesserungspotentiale?

Die Ergebnisse dieser Tests bilden eine Grundlage für konkrete Verbesserungen und Optimierungen, Hinweise auf Schulungsbedarf, auf Prozessoptimierungen, Möglichkeiten zur Identifikation von Potenzialen und Chancen. Und dies direkt an den entsprechenden Kontaktpunkten mit dem Kunden - und mit den Augen des Kunden. 

Transparenz ist wichtig, um schnell Schwachstellen aufzudecken und zu beheben. Damit Kunden und Mitarbeiter zufrieden sind und der Geschäftserfolg langfristig gesichert wird. Mystery Customer-Erhebungen sind zudem ein wichtiger Schritt zur nachhaltigen Kundenbindung.

Mystery Visit und Mystery Shopping

Vom Mystery Customer abzugrenzen sind die Begriffe

- Mystery Visit und

- Mystery Shopping.

Beim Mystery Visit lässt sich der Testkunde "nur" beraten, beim Mystery Shopping geht er noch einen Schritt weiter. Der Testkunde kauft oder bestellt das Produkt bzw. nimmt die Dienstleistung tatsächlich in Anspruch. Hierdurch können zusätzliche Abläufe und Transaktionen bewertet werden.

Hinter dem Begriff des Mystery Shopping steht ein "geheimer Testkauf".

Hierbei tritt ein Testkäufer (Mystery Shopper) als normaler Kunde auf, um die reale Kaufsituation im Einzelhandel, in einem Online-Shop, im Hotel, in der Gastronomie o.ä. mit den Augen des Kunden wahrzunehmen. Dieser Testkäufer kauft oder bestellt tatsächlich ein Produkt oder nimmt eine Dienstleistung in Anspruch. Mystery Shopping wird dort eingesetzt, wo ein Unternehmen in direkten Kontakt mit seinen Kunden tritt.

Ziel ist es, dieses Kauferlebnis nach vorher festgelegten Kriterien bzw. Qualitätsaspekten möglichst objektiv zu bewerten und dadurch Ansatzpunkte für Verbesserungen zu liefern.

"Geheim" ist dieser Testkauf, damit die dienstleistenden Mitarbeiter nicht bemerken, dass es sich um Testkäufe handelt und dann ggf. ihre Leistungen anpassen. Auftraggeber der geheimen Testkäufe ist das Unternehmen selbst.

Mystery Shopping ist ein Instrument der Marktforschung. Durch eine teilnehmende, verdeckte Beobachtung können nicht nur Informationen und Daten gesammelt werden, sondern es wird auch direkt eine Ursachenforschung betrieben. Das Mystery liefert objektive Ergebnisse über den täglichen Arbeitsablauf und von Prozessen und ist dadurch eine ideale Ergänzung zu Kundenzufriedenheitsmessungen.  

Siehe auch: -> Mystery Customer

Neukundenakquisition ist ein Synonym für Neukundengewinnung. Andere Bezeichnungen hierfür sind auch: Akquise, Kundenakquise oder Kundengewinnung.

Vereinfacht ausgedrückt geht es darum, mögliche Interessenten davon zu überzeugen, Kunden zu werden und etwas zu kaufen bzw. die Produkte und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen.

Die Gewinnung neuer Kunden ist neben dem Management von Bestandskunden eine der beiden Säulen für profitables Wachstum und langfristiges Überleben eines Unternehmens.

Neukundenakquisition ist jedoch teuer und kostet durchschnittlich fünfmal mehr, als Bestandskunden an das Unternehmen zu binden.

Kurz gefasst:

Neukunden kosten Geld - Bestandskunden bringen Geld

Erfolgreiche Kundenakquisitionsstrategien beinhalten zum Beispiel Kundenempfehlungen oder Kundentreueprogramme.

Ausgangspunkt für eine effiziente Neukundengewinnung ist eine systematische Zielgruppenanalyse.

Eine andere Bezeichnung für Personas ist Buyer Personas.

Der Kunde sollte im Mittelpunkt des Marketing stehen. Und wer Kunden gewinnen und halten will, muss sie verstehen.

Aber wer ist eigentlich "der Kunde"?

Eine 70-jährige Rentnerin aus Bayern hat zum Beispiel andere Interessen, Wünsche und Bedürfnisse, als ein 20-jähriger Student aus Essen. Um diese beiden Marktsegmente zum Kauf animieren zu können, müssen sie aber jeweils mit unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden. Also macht es Sinn, den Gesamtmarkt eines Unternehmens in Käufergruppen zu unterteilen.

Personas vs. Zielgruppe

Im Marketing gibt es zwei Konzepte, die dabei helfen, den Gesamtmarkt eines Unternehmens in möglichst homogene Käufergruppen bzw. Käufersegmente zu unterteilen: die Zielgruppe und Personas. Dieser Vorgang nennt sich Segmentierung.

Hinter dem Konzept der Zielgruppe steht das Ziel, mit kundenorientiertem Marketing so viele ähnliche Personen wie möglich gleichzeitig zu erreichen.

Das Konzept der Personas hat zum Ziel, Maßnahmen so persönlich und individuell wie möglich zu gestalten.

Persona: Wunschkunde mit Gesicht und Persönlichkeit

Im Unterschied zu einer klassischen Zielgruppe bekommen Personas (lat. "Maske") ein konkretes Gesicht. Jede einzelne Persona erhält einen Namen, bekommt ein bestimmtes Aussehen mit Foto, wird mit konkreten Merkmalen wie Wohnort, Familienstand, Alter, Einkommen, Ausbildung, Fähigkeiten, Annahmen über Interessen, Einstellungen, Hobbies etc. beschrieben. Personas sind wie Steckbriefe.

Diese Steckbriefe beschreiben auch die Gefühle und Bedürfnisse der fiktiven Kunden (z.B. Karla ist verunsichert, da es eine große Auswahl an Produkten zur Auswahl gibt). Personas werden dadurch um eine greifbare Persönlichkeit angereichert, wohingegen Zielgruppenbeschreibungen anonym sind (z.B. Frauen in der Altersklasse von 25 bis 35 Jahren).

Zielgruppen werden durch allgemeine Merkmale und statistische Werte gebildet. Dies sind z.B. soziodemografische Kriterien wie Geschlecht, Alter, Bildungsstand, Einkommen, Familienstand etc.). Die daraus abgeleiteten Gruppen sind anonym.

Der deutliche Vorteil der Erstellung von Personas liegt darin, dass es durch die ausführlichen Beschreibungen der Personas in Verbindung mit einem Gesicht deutlich leichter fällt, sich in die Lage des Kunden zu versetzen und seine Perspektive einzunehmen. Dies ist bei der Zielgruppe nicht der Fall. 

Personas werden als erfundene Personen definiert, die die Zielgruppe des eigenen Unternehmens repräsentieren und somit die optimalen Kunden darstellen. Sie werden auch als die "typischen Kunden" oder "Wunschkunden" des eigenen Unternehmens bezeichnet.

Aber obwohl Personas fiktive Personen sind, sind sie nicht "frei ausgedacht".

Daten über fiktive Kunden ermitteln

Eine Persona basiert auf echten Daten. Die Grundlage hierfür können eine Vielzahl von Methoden bilden, wie zum Beispiel die Auswertung eigener Kundendaten, Kundenbefragungen, Zielgruppenanalysen, interne Persona-Workshops mit Mitarbeitern, Fokusgruppen, Interviews mit bisherigen Kunden oder Interessenten.

Hieraus wird schließlich diejenige Person definiert, die sich für ein konkretes Produkt interessiert. Aus diesen Ergebnissen kann letztendlich eine zielführende Marketingstrategie entwickelt. werden.

Je nach Branche, Unternehmen oder Produkt variiert die Anzahl der Personas zwischen 1 oder 2, aber auch 10 oder 20.

Der Point of Sale, abgekürzt POS, ist eine Bezeichnung für den Ort, an dem ein Produkt einem Kunden angeboten wird.

Aus Verkäufersicht ist der Point of Sale der Ort des Verkaufs bzw. Verkaufsstelle. Aus Sicht des Käufers hingegen wird er als Point of Purchase (POP) bezeichnet - also der Ort des Einkaufs bzw. Einkaufsstelle.

Der Point of Sale ist somit der Ort des Produktangebots, der Ort, an dem Kunden einen direkten Kontakt mit dem Produkt oder der Dienstleistung haben.

Verschiedene Orte des Produktangebots

Der Point of Sale ist

• im klassischen Sinne zum Beispiel das Einzelhandelsgeschäft um die Ecke, die Kasse im Supermarkt oder ein Einkaufszentrum,

• bei engerer Betrachtung der genaue Standort innerhalb eines Geschäftes, zum Beispiel die genaue Platzierung eines Produktes in einem Regal,

• im digitalen Umfeld eine E-Commerce-Seite wie zum Beispiel Amazon oder andere Online-Shops, auf denen Waren zum Verkauf angeboten werden.

Zusammengefasst ist der Point of Sale die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde.

POS und Marketing

Der POS spielt für das Marketing eine wichtige Rolle. Um den Verkauf zu steigern, werden hier verschiedene Maßnahmen ergriffen, um den Kunden anzulocken, ihn von einem bestimmten Produkt zu überzeugen und zum Kauf zu animieren.

Verkaufssteigerung am POS

Hierzu zählen zum Beispiel die ansprechende Präsentation der Waren und Produkte, der Einsatz optischer Reize und von Werbemitteln, Visualisierungen und gezielte Platzierungen von Produkten. Beim stationären Handel zählen hierzu auch eine ansprechende Gestaltung der Fassade und eine einladende Gestaltung der Schaufenster.

Der Begriff "Strategie" lässt sich auf das Militärwesen der Antike zurückführen. mit dem Ziel der erfolgreichen Kriegsführung war das militärische Verhalten geprägt durch systematisches Vorgehen, durch planvolles, an den Zielen ausgerichtetes Handeln.

Aus heutiger, betriebswirtschaftlicher Sicht bietet eine Strategie den mittel- bis langfristigen (flexiblen) Orientierungsrahmen für zukünftiges Handeln.

Eine Strategie steht nie für sich alleine

Strategien sind Elemente eines gesamten Konzeptes und stehen nicht für sich alleine. Sie sind das Bindeglied zwischen den formulierten Zielen und den operativen Entscheidungen bzw. Maßnahmen. (siehe Abb.)

Die Begriffe Touchpoint (deutsch: Kontaktpunkt) oder Customer Touchpoint (deutsch: Kundenkontaktpunkt) bezeichnen Berührungs- und Kontaktpunkte zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Eine andere Bezeichnung hierfür ist auch Customer Journey Touchpoint.

Verbindet man alle einzelnen Kontaktpunkte, erhält man den Weg des Kunden vom Erstkontakt mit einem Unternehmen (oder einem Produkt / einer Dienstleistung oder einer Marke) bis zur Nachkaufphase. Dies ergibt die sogenannte Kundenreise, die Customer Journey.

Offline-Kontaktpunkte

Kundenkontaktpunkte sind unterschiedliche Orte, an denen Kunden und Unternehmen interagieren. Dies kann zum Beispiel eine Geschäftsfiliale sein, ein Serviceschalter oder auch eine Werbeaktion in einer Fußgängerzone.

Online-Kontaktpunkte

Mit Bezug zu digitalen Medien, gibt es zusätzlich eine Vielzahl weiterer Kundenkontaktpunkte wie Websites, Apps, Mails, Newsletter, Online-Werbeanzeigen und sogar die Google-Suche. Dies sind Kontaktpunkte, an denen die Interaktion mit dem Kunden digital erfolgt.

Unabhängig davon, ob die Kundeninteraktion offline oder online erfolgt, sind Kundenkontaktpunkte die relevanten Schnittstellen zum Kunden.

Drei Arten von Kundenkontaktpunkten

Bei der Betrachtung der Kundenkontaktpunkte kann zwischen drei verschiedenen Arten von Kontaktpunkten bzw. Touchpoints unterschieden werden. Hierunter zählen auch Arten von Kontaktpunkten, die einem Verkauf vor- oder nach gelagert sind.

(siehe Abbildung).

1. Vor der Transaktion

Hierunter fallen alle Kontaktpunkte, die eine Interaktion zum Kunden ermöglichen oder beeinflussen. Dies ist zum Beispiel der Kundenservice, bei dem sich ein Kunden vorab über ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung informiert - sei es im Geschäft, per Telefon, per Mail oder auch online. Auch eigene Werbemaßnahmen - offline oder online - können die Kundeninteraktionen beeinflussen.

Eine hohe Bedeutung haben hier auch die diversen Social Media, Online-Bewertungen, Communities und auch Influencer.

2. Während der Transaktion

Dies sind alle Kontaktpunkte, an denen ein Kunde ein Produkt kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt. Hierzu zählen alle Kundeninteraktionen, die in einer Filiale, einem Onlineshop oder auch in einem Katalog stattfinden. Aber auch Kontakte bei Werbeaktionen, zum Vertriebsmitarbeiter oder zum Call-Center spielen hier eine wichtige Rolle.

3. Nach der Transaktion

Hierzu zählen alle Kontaktpunkte, die einem Verkauf nachgeschaltet sind. Dies sind zum Beispiel die Rechnungslegung, Mails mit Informationen zum Status der Bestellung, Kontakte zum Kundenservice oder zum Kundensupport. Auch nachgeschaltete Werbeaktionen, Bitten um Bewertungen oder Fragen zur Kundenzufriedenheit fallen in diesen Bereich. Von hoher Relevanz ist hier auch der Umgang mit Beschwerden oder Reklamationen des Kunden.

Relevanz von Kundenkontaktpunkten

In größeren Unternehmen können häufig weit über hundert Kundenkontaktpunkte identifiziert werden. Von zentraler Bedeutung ist hier die Frage, welche dieser Touchpoints relevant für den Unternehmenserfolg sind. Die Erfolgsrelevanz ist zumeist abhängig von der Branche, dem Produkt bzw. der Dienstleistung und der angesprochenen Zielgruppe.

Mit Hilfe einer Touchpoint Analyse werden die zentralen Kontaktpunkte ganzheitlich identifiziert und hinsichtlich ihrer Relevanz beurteilt. Dies liefert einen wichtigen Beitrag zur langfristigen Sicherung loyaler und verbundener Kunden und damit zum langfristigen Geschäftserfolg.

Identifizierung, Koordination und Optimierung der verschiedenen Kundenkontaktpunkte ist Aufgabe des Touchpoint Managements.

Beim Touchpoint Management, auch Customer Touchpoint Management oder Kundenkontaktpunktmanagement, geht es darum, die wichtigsten Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunde zu identifizieren, zu koordinieren und zu optimieren.

Der Prozess des Touchpoint Managements dient der kontinuierlichen Überprüfung der Touchpoints und der Customer Journey. Nur, wenn Kundenkontaktpunkte bekannt sind, ist es möglich potenzielle und aktuelle Kunden optimal auf ihrer Customer Journey zu begleiten.

Da sich einerseits die Customer Journey mit ihren Kontaktpunkten und andererseits auch relevante Kundenbedürfnisse  ändern können, ist es wichtig beides regelmäßig zu analysieren. Durch die kontinuierliche Kontrolle können die einzelnen  Touchpoints und ihre Auswirkung auf die Kundenerlebnisse stetig verbessert werden.  

Ziele des Touchpoint Managements sind zum Beispiel, dass

• Kunden bei Kontakt mit dem Unternehmen eine positive Erfahrung machen,
• Kundenberatung und Kaufprozesse besser und schneller umgesetzt werden können,
• potenzielle und aktuelle Kunden besser angesprochen werden,
• Möglichkeiten zur langfristigen Kundenbindung besser genutzt werden können.
  

Werbung ist ein Instrument der Kommunikationspolitik im Marketing und damit ein wichtiger Bestandteil des Marketing-Mix.

Neben der Werbung gehören die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations; Kurzform: PR), der persönliche Verkauf und die Verkaufsförderung zu den kommunikationspolitischen Marketinginstrumenten.



Siehe auch: -> Marketinginstrumente

Werbung hat das Ziel, Aufmerksamkeit von potenziellen Käufern zu erzeugen und den Absatz von Produkten und/oder Dienstleistungen zu steigern. 

Lange Zeit war die klassische Printwerbung das beliebteste und erfolgreichste Medium. Werbung wird bei der Printwerbung in gedruckter Form in Zeitungen, Zeitschriften, in Katalogen und auf Flyern veröffentlicht. Dadurch ist sie für viele Menschen sichtbar und zumeist massentauglich. Je nachdem, wo inseriert wird, kann eine bestimmte Zielgruppe direkt erreicht werden (regionale Zeitung, Fachzeitschriften). Der Erfolg der Printwerbung lässt sich jedoch schwer messen.

Die Außenwerbung ist eine spezielle Form der Printwerbung und hat ihren Schwerpunkt auf Plakaten und Aufdrucken, z.B. auf Fahrzeugen. Diese ist auf keine spezielle Zielgruppe zugeschnitten, sondern eine Massenwerbung, die alle Personen erreicht.

Auch heute noch ein wichtiger Bestandteil der Werbebranche sind Werbespots. Hierzu zählen Radio-, Kino- und Fernsehwerbung, aber auch Spots z.B. auf YouTube.

Von deutlich zunehmender Relevanz ist die Internetwerbung. Hierzu zählen Social-Media-Marketing, wie z.B. auf Facebook oder Instagram, aber auch Bannerwerbung auf Plattformen wie Amazon und Suchmaschinenwerbung (engl. search engine advertising; Kurzform: SEA). Der Vorteil der Internetwerbung gegenüber der klassischen Werbung liegt darin, dass sich diese durch Analysen der Nutzerdaten besser auf bestimmte Zielgruppen zuschneiden lässt. Zudem kann eine deutlich größere Reichweite erzielt werden.

-> Siehe auch: Zielgruppe

Im Rahmen einer Marketingkonzeption beschreibt die Marketingstrategie, WIE Sie Ihre festgelegten Ziele erreichen wollen.

Die Marketingstrategie legt die Straße fest, auf der Sie fahren wollen.

Hier haben sich zum Beispiel die Wettbewerbsstrategien nach Porter bewährt.

Michael E. Porter ist ein US-amerikanischer Ökonom und Universitätsprofessor für Wirtschaftswissenschaft und gilt als einer der führenden Managementtheoretiker.

Ziel dieser Strategien ist, sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten und diesen durch eine bestmögliche Positionierung auf dem Markt zu erhalten. Nach Porter kann ein Wettbewerbsvorteil aber nur dann erzielt werden, wenn ein Unternehmen sich auf eine strategische Hauptrichtung festlegt.

Die Alternative wäre, "in der Mitte festzuhängen" ("stuck in the middle"). Dies bedeutet, ein Unternehmen würde alles gleichzeitig versuchen, könnte aber nichts davon erfolgreich umsetzen. Ein Anbieter würde zum Beispiel versuchen, gleichzeitig der günstigste, aber auch der qualitativ hochwertigste zu sein.

Die drei Wettbewerbsstrategien nach Porter sind:

• Kostenführerschaft,
• Differenzierung oder
• Nische bzw. Spezialisierung.

1. Kostenführerschaft mit Fokus PREIS

Die Kostenführerschaft hat ihren Fokus auf den Preis. Sie zielt auf niedrige Herstellungskosten ab, auf Standardisierung und eine besonders schlanke und effiziente Organisation. Die Gewinnmarge ist in der Regel niedriger, aber der Absatz erfolgt in wesentlich größeren Mengen.

Beispiele sind hier Aldi und Ryanair.

2. Differenzierung mit Fokus QUALITÄT

Bei der Strategie der Differenzierung, liegt der Fokus auf der Qualität. Deshalb wird diese Strategie auch Qualitätsführerschaft genannt. Hier geht es darum, sich deutlich von der Konkurrenz abzuheben und "anders" oder "besser" zu sein. Wichtig sind hierbei Merkmale des eigenen Produktes, der Dienstleistung, die der Wettbewerber nicht hat.

Ein Beispiel ist das Apple iPhone. 

3. Fokus NISCHE bzw. SPEZIALISIERUNG

Bei der Strategie der Nische liegt der Fokus darauf, dass Sie Spezialist sind. Sie konzentrieren sich auf ein stark eingegrenztes Marktsegment, eine Nische, die bisher nicht oder kaum bearbeitet wurde. Ihre Fähigkeiten richten sich vollständig auf diesen Nischenmarkt aus. Dadurch können Sie sich weiter spezialisieren und vom Wettbewerb abheben.

Bekannte Beispiele sind hier Tesla und der Weber Grill. 

Wettbewerbsstrategien sind ein möglicher Weg, den ein Unternehmen gehen kann. Letztendlich findet eine Auswahl aus verschiedenen Strategiealternativen statt.

Strategien sind ebenso wie gesetzte Ziele weder statisch noch starr. Sie müssen flexibel und anpassungsfähig sein. 

Die Zielgruppe ist für jedes Unternehmen eine sehr wichtige Personengruppe. Diese Gruppe ist der Teil eines Gesamtmarktes, für den ein Produkt oder eine Dienstleistung in Frage kommt oder erstellt wurde. Dies umfasst alle aktuellen und potenziellen Kunden.

In der Regel reagiert eine Zielgruppe ähnlich auf bestimmte Marketingaktivitäten. Durch eine gezielte Ansprache dieser Personengruppe können zum Beispiel bei Werbemaßnahmen Streuverluste deutlich reduziert werden.

Um herauszufinden, wer in die Zielgruppe passt und wer nicht, wird eine Zielgruppenanalyse durchgeführt. Die Basis dafür ist eine Marktsegmentierung nach den für das Unternehmen relevanten Merkmalen. 

-> Siehe hierzu Marktsegmentierung